一個區域市場到底是否需要業務人員？一個業務人員負責區域市場，起的作用到底有多大？是否對得起公司開的薪酬？
重視區域市場差異化，避免一刀切
該區域是一個很典型的另類市場：行業大、小品牌基本集中于該客戶；老板不管財務，業務單元操作由業務經理操作；老板經營政治，考慮問題角度善于政治與商業相結合，是典型的紅頂商人；有自已一套經營思路，與廠家配合度很差；該市場業務人員流失嚴重，平均三個月換一次，業務經理和省級老大很頭疼。
第一招：提高客戶老總的積極性
該區域市場確實與別的市場有很大差異，當時我負責該市場時，已經認識到了這一點：如果采用相同的思路操作市場，絕對是死路一條。通過與客戶老板幾次接觸，結合市場現狀，我提議該區域市場費用包干制，結合年度任務，給予一定的銷售返利，細化至月度，月月對現，提高客戶積極性。最終，省級老大接受了我的建議。思路試運營一年后，確實收到了意想不到的效果－－年銷量由290萬增長至390萬，但沒有完成年度銷售目標。市場費用同比別的區域市場高了許多，省老大有點吃不消。
分析：此思路主要激勵了客戶老總的積極性，收獲了更高的銷售利潤，但忽略了業務經理的積極性。發響銀只有老板的份，干活的伙伴一分錢沒有撈到，心里自然一萬個不愿意。老板與伙伴勁沒有往一處使，沒有最大化資源，效果自然會打折扣。當時，我也考慮到了這一點，通過日常的瑣碎費用開支，給了一點物質激勵，但遠遠不夠。
